El ascenso suele ser una buena noticia, viene de la mano de un aumento salarial y un reconocimiento a la tarea realizada. Sin embargo, en algunos casos, el empleado promovido no está a gusto en su nueva tarea, sea porque no se siente apto para desarrollarla o porque, simplemente, prefería su labor anterior. El "Principio de Peter" -nombre del fenómeno descrito por Lawrence J. Peter- sostiene justamente que en una jerarquía "todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia". Es decir, su eficacia en una tarea lo llevó a ocupar un puesto superior donde no quedará bien.
Es el caso, por ejemplo, del vendedor que pasa a desempeñarse como gerente de ventas: si el ascenso no tiene ni un estudio previo de capacidades, ni un diálogo con el trabajador, es probable que el cambio salga mal. "Un vendedor destaca tanto que sus jefes asumen que será buen gerente de ventas, pero no siempre sucede así", apuntó Geraldine Delfino, gerente de Selección de Personal de PwC. Normalmente, como la promoción trae aparejado un aumento de sueldo, los empleados la aceptan aunque, luego se arrepienten. También, cambiar de puesto sin el respaldo de un análisis de aptitudes puede tener un impacto negativo en el equipo de trabajo. "Pueden hacer la vida imposible, es distinto cuando hay un informe objetivo que respalde la decisión", sostuvo Federico Kuzel, gerente de Consultoría en Recursos Humanos de KPMG. Al final de cuentas, crecer sin las garantías necesarias trae problemas tanto para la empresa, como para el trabajador.
Daño en doble vía
El empleado que asciende, sin un estudio previo, acaba desempeñando una tarea para la que no es bueno y puede, incluso, ser despedido. La empresa termina también comprando nuevos problemas: debe pensar en sustituir las vacantes, con los costos que eso genera, y perdió un talento que ya formaba parte de su planilla. También, puede ocurrir que el trabajador ascendido sea el indicado, por sus competencias y su perfil, pero que prefiera seguir en puesto original. "Hay quienes prefieren ser indios y no caciques. Al ser gerentes, te dicen: La verdad es que me hubiera gustado seguir donde está. Porque ahora tengo que coordinar los esfuerzos de diez", subrayó Delfino de PwC. Los empleados que prefieren ser ?indios" suelen ser quienes, por naturaleza y rasgos de personalidad, están más enfocados en las tareas que en las personas; ellos prefieren hacer que coordinar o gerenciar.
Muchas compañías cuentan con un plan de carrera para cada funcionario, quien es tomado cuenta cuando hay un movimiento de piezas en la organización. Contar con un plan de carrera capital humano que tenga aceitados estos mecanismos evita, sin duda, dolores de cabeza.
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