Escrito por: José Manuel Vecino P., Gerente de Job Management Vision.
Una vez inicia el segundo semestre del año, la gerencia de capacitación comienza una carrera contra el tiempo que implica desarrollar actividades propias de su gestión y para las cuales seguramente requiere la participación de otras áreas de la organización.
Los siguientes puntos hacen parte del proceso administrativo de formación dentro una compañía y se enfocan en contribuir al desarrollo y ejecución de la estrategia empresarial.
Esta práctica, entre otros beneficios, permite cualificar las competencias personales y laborales de cada integrante del equipo de trabajo.
1. Asegurar el plan
Los programas de formación para los diferentes niveles de la organización han sido establecidos y ya se encuentran en marcha. En este sentido es posible intervenir en el mejoramiento de habilidades individuales, el entrenamiento de destrezas requeridas para cada puesto, el desarrollo de nuevos conocimientos especializados y la actualización de contenidos necesarios e incluso exigidos por la ley.
Así, el aseguramiento supone, entre otras cosas, garantizar el cumplimiento de los planes definidos, llevar control de asistencia y participación, evaluar la calidad de los proveedores de capacitación, administrar los presupuestos asignados, supervisar la logística para cada evento, establecer la curva de aprendizaje y verificar la transferencia de lo aprendido en talleres o seminarios y lo implementado en el desempeño cotidiano.
2. Evaluar el impacto
Una de las grandes críticas que reciben los procesos de formación tiene que ver con la ausencia de herramientas para medir, de manera objetiva, la influencia en el desempeño de procesos que desarrollan competencias laborales o comportamentales. Por esta razón se cree que los dineros invertidos no tienen un retorno cuantificable en términos de productividad.
Sin embargo, hoy en día, la evaluación de programas capacitación cuenta con diversos instrumentos que permiten obtener una valoración efectiva que contraste los resultados esperados y los obtenidos. Un mecanismo son los acuerdos previos que se realizan con los proveedores de capacitación e incluyen una medición inicial y otra al final del proceso por medio de calificaciones cuantitativas o bien cualitativas.
Otra alternativa es la valoración de comportamientos observables según las competencias que se pretenden desarrollar, una práctica que puede adelantarse a través de ejercicios de 360 grados con los integrantes de un equipo de trabajo.
Una tercera herramienta es la formulación de indicadores por persona o por proceso que permita evidenciar avances puntuales en los resultados esperados a partir de un proceso de capacitación.
3. Elaborar el diagnóstico
Antes de finalizar el año, una tarea clave de la gerencia de capacitación es identificar el modelo que desarrollará durante el próximo periodo para establecer las necesidades de formación de todo el personal.
Cabe aclarar que no es igual definir requerimientos de entrenamiento técnico para el nivel operativo o de planta que delimitar las competencias a desarrollar en los ejecutivos. Esta situación implica que la metodología a seguir sea diferente, aunque el común denominador siempre esté en el plan estratégico corporativo.
El diagnóstico de necesidades de capacitación puede realizarse de muchas maneras, desde la decisión vertical y unilateral de los jefes, pasando por las encuestas al personal hasta el desarrollo de metodologías que combinen los requerimientos percibidos por los empleados y las identificadas por la organización en busca de mayor productividad.
En el ejercicio de establecer los requerimientos de formación es importante tener en cuenta aquellos temas que pueden ser asumidos por instructores internos y que se orientan fundamentalmente a entrenamientos específicos referidos al negocio.
Una vez definidas las necesidades y asuntos de capacitación se procede a evaluar proveedores de capacitación, tanto internos como externos, metodologías ofrecidas, mecanismos de seguimiento y, por supuesto, costos y experiencia en el mercado.
Con estos insumos se adelanta entonces el programa de formación que contiene los temas a trabajar, las competencias a desarrollar, los talleres o seminarios a realizar, los asistentes, la duración y las fechas.
4. Preparar el presupuesto
Un ejercicio interesante para el gerente de capacitación es precisamente elaborar un proceso de cuantificación que permita desarrollar a cabalidad el plan de formación. En muchas organizaciones, el monto está dado desde la dirección financiera, lo cual marca el límite para los programas de entrenamiento.
Sin embargo es responsabilidad del gerente elaborar un presupuesto, ajustado a los ingresos y políticas de la empresa, que satisfaga las necesidades identificadas en la fase de diagnóstico.
Cuando los recursos son reducidos es preciso establecer prioridades para definir cuáles temas y competencias básicas de mayor impacto merecen la inversión. Otra estrategia es aprovechar al máximo los instructores internos como una manera de optimizar el dinero.
Contar con un presupuesto claro y ajustado es importante porque permite medir la ejecución mensual, administrar adecuadamente los gastos de capacitación y verificar el cumplimiento con equidad según el número de personas de la empresa, entre otros.
Si tiene comentarios para el autor escriba a: jmvecinop@asesoriasjmv.com
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